El desafío
Un grupo que fabrica e importa hace más de 40 años no debería estar saliendo a buscar mayoristas marca por marca. Grupo Nathan hacía exactamente eso, y nos pidió presupuesto para las redes y la pauta de cada marca por separado, que era la forma en que venía funcionando.
El problema estaba una capa más abajo. Las marcas que comunicaban, Alcoyana, Palette y Jean Cartier, le hablan al consumidor final. Las campañas apuntaban a webs distintas y a formularios genéricos. No existía una sola página pensada para un comprador mayorista. El que quería comprar volumen entraba por la misma puerta que el que quería un juego de sábanas, y nada en el camino le hablaba a él.
Qué hicimos
Le planteamos que la fragmentación era el problema de fondo, y que la ventaja estaba justo ahí: las marcas son del mismo fabricante e importador, y eso no lo estaba capitalizando nadie. A Guido Safdie, socio del grupo, lo que más le gustó de la propuesta fue que agrupaba a las marcas bajo un mismo paraguas y dejaba la estructura lista para escalar cualquier vertical nueva que abrieran después.
Así que en lugar de tres presupuestos sueltos armamos un ecosistema, y lo primero fue repartir objetivos. Para Grupo Nathan, captación mayorista, importación y marca blanca. Para Alcoyana y Palette, reconocimiento y llegada al consumidor final. Para Jean Cartier, las dos cosas, porque la marca vive también de sus revendedoras. Cada cuenta tiene contenidos, campañas y métricas distintas: no le aplicamos la misma plantilla a las cuatro solo porque las cuatro firman el mismo contrato.
Después vino lo que faltaba del lado comercial. Creamos y lanzamos la cuenta de Grupo Nathan desde cero, como marca paraguas con línea editorial propia orientada a mayoristas e importación. Y le hicimos la página que no tenía: una landing mayorista escrita sobre las objeciones reales de ese comprador, el margen, el stock que no llega, los intermediarios en el medio, las ganas de tener marca propia, con su formulario y su recorrido. Sobre eso montamos los anuncios, abrimos un ángulo por cada uno de esos dolores, y a los que respondían los volvimos a sacar en otro formato y con otro mensaje para ver si aguantaban fuera de su primera versión. También ordenamos una segunda propuesta comercial que el grupo ofrecía de vez en cuando, y montamos la vertical de marca blanca como oferta con entidad propia.
El ecosistema tiene una segunda función, menos evidente. Las publicaciones de las marcas hijas que se prestan a mostrar fabricación y proceso salen en colaboración con la cuenta de Grupo Nathan. Eso deja el rastro: el que ve una pieza de Alcoyana y quiere saber quién está atrás llega al grupo sin tener que buscarlo. Del lado de la producción, el mismo material rinde en las cuatro cuentas en lugar de producirse cuatro veces, y lo que aprende una campaña entra en la siguiente.
Lo que cambió
Se nota en cómo se comporta la web: más de la mitad de los que entran llegan a completar el formulario, un ratio alto para una página pensada para empresas.
Bajar el costo por contacto tiene un techo, y lo dijimos cuando llegamos ahí: a partir de cierto punto la mejora ya no está en la pauta, está en el ticket medio y en la tasa de cierre. Por eso construimos junto al grupo una calculadora de costo de adquisición y valor de recompra por cliente, para poder decidir cuánto más conviene invertir en lugar de subir presupuesto a ciegas. Y cuando aparece una discusión que excede la comunicación, qué canal priorizar, cómo ordenar una oferta, qué fricción sacar del proceso de compra, la ponemos sobre la mesa antes de seguir gastando, aunque la decisión final no sea nuestra.
El volumen de contactos ya estaba resuelto. Lo que faltaba era saber qué pasaba con cada uno, y esa parte la respondió el grupo: nos pasaron el informe de sus ventas, y cruzando sus cierres contra los contactos que habían entrado por la landing se pudo ver por primera vez cuánto de todo eso había terminado en facturación.
